组织创新者的窘境-克里焦点网

创新是孤独的,也是有风险的。

相关研究表明,大概只有1%的人去创新,有13%的人能第一时间接受这种创新。剩下的大多数呢?要么后知后觉、逐渐接受,要么是对创新的抗拒。

优酷土豆基于组织架构的调整,可以被视为一种组织上的创新。在优酷土豆之前,其实已经有不少组织创新的先驱者,例如海尔、搜狐与腾讯

2013年、2014年海尔连续两年裁员,同时启动了鼓励员工内部创业的小微公司模式,喊出了“人人创客”的口号。在张瑞敏看来,海尔集团要从管控型组织变成投资平台,每个人不再是执行者,而是创业者;整个组织,要从原来的传统组织变成互联网组织。

不组织创新就僵化死亡,创新又推进困难。

把一个几万人的传统企业组织变成兼具投资和互联网性质的组织,要把传统工人变成创业者,其阻力难以想象。所以海尔的尝试是失败的。除了“雷神游戏本”、“空气盒子”等项目外,大多数创客甚至没机会走向市场。但海尔并未放弃这种组织创新。在2015的海尔年会上,张瑞敏又提出了从引领到引爆,并在内部成立了39个小平台和212个小微平台。

与海尔类似,搜狐和腾讯也在2013、2014年进行了组织创新。搜狐张朝阳在2013年也提出“悬崖计划”,鼓励搜狐门户、销售以及无线部门进行内部创业,孵化项目。2年过去了,你能看到的搜狐孵化的创新创业项目是什么呢?占据腾讯营收半壁江山的互娱,把八大工作室拆分为20个工作室,越拆越小。这个分拆的起因是什么呢?互娱离职员工开发出刀塔传奇这一成功作品,如果不分拆,不给创新者更大的舞台,会有更多的人离职,自己创业,自己开发。

事实上,几万人的海尔、腾讯需要分拆、组织创新,几千人的公司也需要进行组织创新,改变僵化死板的组织架构。

再回过头来看看优酷土豆的组织结构创新,可以分为3点:

首先,把传统组织的“金字塔层级模式”管理架构,变成“网状互联”的互联网组织架构转型。新成立电影、游戏、动漫、音乐、教育等9大中心,术业有专攻,尽可能的授权而不是集权,提升管理的效率。

其次,保持组织的活力和创新精神。合一文化和创新营销两个新BU,很像是内容和收入两方面的创新公司。实际上,优酷不这么做,优酷之外大大小小的视频团队们也会这么做,创业团队们更需要思考在内容和收入方面进行创新,去革优酷土豆的命。

最后,也是最重要的,激发员工的活力,这一点也是最重要的,引入独立结算的工作室制,计划在2015年形成20个以上自有或合作的内容工作室。独立结算是什么意思?我们可以理解为20个小型创业团队,自设预算,自负盈亏,除了投资人是优酷,办公场地和行政条件由优酷提供外,工作室和其它创业团队也几无区别了。

目前看来,优酷的方向上似乎是正确的,关键在于执行。

组织创新的最大阻力也来自于组织,来自于组织中利益受损的那一方:也就是缓慢接受创新、抗拒创新的86%的人。

传统组织中的管理者能否真正的放权?新成立的中心和BU如何进行业务合作,以保证合作效率提升而不是更低下?独立核算的工作室,是原有的部门经理制,换汤不换药,还是真正的扁平化组织,给予全员持股,给予底层员工更多的话语权,更大的舞台?这将决定了,他们是换个壳子继续无精打采的打工,还是饱含创业者的激情那样去工作。

重点是底层员工。他们从事着一线业务,他们接触着真正的客户,他们却具有最低的回报,最低的工作价值。组织越壮大,他们就越像一个机械化的螺丝钉。换句话说,谁能解放了底层员工的创造力与创新力,谁也就真正的实现了组织创新。

尝试容纳文艺与科技。作者张小湖,微信号:494265541,微信公众号zhang-xiaohu